Wie können wir unsere Arbeit aus verschiedenen Fachbereichen im Unternehmen
synchronisieren? Wie können wir uns einen gemeinsamen Fokus setzen? Wie können
wir Transparenz in diese Fokusarbeit bringen?
Diese Fragen wurden bei uns im März 2019 immer lauter. Uns? Wir sind wellnest. Wir
haben uns auf den Weg gemacht das wohl entspannteste Unternehmen
Deutschlands zu werden. In einer schnelllebigen Welt bieten wir unseren Kunden ein
intensives und ganzheitliches Entspannungserlebnis für Körper, Seele und Geist. Von
Anfang an begleiten uns dabei agile Arbeitsmetoden. Durch die aufkommenden
Fragen, wie wir unsere Arbeit ganzheitlicher betrachten und planen können, haben
wir uns mit dem Thema OKR auseinandergesetzt. Nach Recherchen zum Thema OKR
und einer ersten Implementierungsidee legten wir im April 2019 einfach los, um zu
schauen, wie das Arbeiten mit OKR für uns funktioniert. Innerhalb weniger Wochen
sind wir von einem Problem zu einer Idee und schließlich zu einem
Lösungsexperiment gekommen – sicherlich ist diese Geschwindigkeit einer der
Vorteile die man als Agile Coach in einem StartUp genießen kann. Quartal für Quartal
synchronisieren wir nun unsere Arbeit mit Hilfe der OKR. Begonnen haben wir
klassisch „by the book“. Durch quartalsweises retrospektieren haben wir die OKR
Methode immer mehr an unsere Bedürfnisse angepasst. Da das Wachstum oberstes
Ziel eines StartUps ist, war es uns wichtig, dass auch unsere adaptierte OKR Methode
wachstumsfähig ist. Daher haben wir Elemente der OKR Methode mit Elementen des
scaled agile Frameworks SAFe verbunden.
Im Dezember 2021 wurden dann andere Fragen immer lauter: Wie können wir unsere
OKR weniger personen- & fachbezogen dafür mehr crossfunktional gestalten? Wie
können wir die Planung der OKR effektiver gestalten im Hinblick auf
fachübergreifende Abhängigkeiten und personelle Ressourcen? Wie können wir
unsere Roadmap mit unseren OKR besser matchen?
Durch diese Fragen war uns klar: wir haben das nächste Level erreicht. Das bloße
Synchronisieren der Arbeit aller Fachbereiche reichte uns nicht mehr aus. Wir
brauchten eine neue Ebene, die uns hilft, OKR und Unternehmensstrategie
miteinander zu verknüpfen.
Auf der Suche nach etwas Inspiration schaute ich zu Hause und unser Bücherregal.
Dort sprang mir „Living Transformation“ sofort ins Auge. Sofort fiel mir das Kapitel
„Living Strategy“ auf und ich begann zu lesen. Eine Woche später hatten meine
Kolleg:innen den 4-tägigen Blocker „Strategietage“ für Anfang Januar in ihrem
Kalender stehen und ich befand mich mit unserem Geschäftsführer mitten in der
Workshopvorbereitung.
Am ersten Strategietag stand das Thema Vision und Mission im Fokus. Unsere
Intention war es, die bereits im Team kommunizierte Vision und Mission präsenter
zu machen und in den Arbeitsalltag zu integrieren. Denn seinen wir mal ehrlich:
Kannst Du mir die Vision und Mission deines Unternehmens wiedergeben, wenn ich
dich genau jetzt danach fragen würde? Nein? Ich konnte es bis dato nämlich auch
nicht.
So begannen wir den Tag mit inspirierenden und motivierten Worten zu unserer
bisherigen Reise und unserem großen Ziel, untermauert mit ein paar PowerPoint
Folien. Zur Manifestierung und einem gemeinsamen Verständnis der Worte, half uns
der „OnePager“ aus der Living Strategy. Die Übung bestand aus zwei Teilen. Zunächst
wurden die Worte der Vision verbildlicht. Jede:r malte ein Bild, wie die Vision in
ihrem/ seinem Kopf aussieht. Es war erstaunlich, dass diese Bilder sehr
unterschiedlich gestaltet waren und doch größtenteils dieselbe Kernaussage hatten.
Im Anschluss erarbeiteten wir gemeinsam zwei Versprechen – eines an uns selbst
und eines an unsere Kunden. Der gemeinsam erarbeitete OnePager wird bei uns im
Büro aufgehängt, sodass unser WARUM täglich präsent ist – und nicht auf
PowerPoint-Folien in versteckten Dateipfaden darauf wartet erneut präsentiert zu
werden.
Nach dem motivierenden Auftakt des ersten Tages, lag der Fokus am zweiten Tag auf
dem „Strategy Radar“, dem zweiten Tool der Living Strategy. Wir betrachteten auf
einem Whiteboard insgesamt sechs Dimensionen im Zeitraum von 2022 bis 2025.
Nach einer kurzen Einführung der Teilnehmer in die Aufgabe zogen sich alle für ein
60-minütiges Brainstorming zurück. Die Aufteilung war komplett frei, sodass einige
allein begannen, andere in kleineren Gruppen und zwischendurch ein Wechseln der
Brainstorminggruppen und -partner stattfand. Nach 60 Minuten trafen wir uns alle
am Whiteboard wieder und befüllten Strategy Radar mit Inhalt. Nacheinander
wurden alle Meilensteine, die es bis 2025 in den verschiedenen Dimensionen zu
erreichen gibt, vorgestellt, hinterfragt, in einigen Fällen diskutiert und schließlich
zeitlich auf dem Radar einsortiert. Wie erwartet lagen die meisten Meilensteine, die
es zu erreichen gibt in der näheren Zukunft und nur wenige Meilensteine am äußeren
Rand des Radars. Aus den geclusterten Post-ITs konnten wir acht Projekte für 2022,
fünf für 2023 und jeweils eins in den Jahren 2024 und 2025 identifizieren. Die
Möglichkeit auch die Themen, die aktuell gesamtheitlich betrachtet, eine nicht so
hohe Priorität haben ebenfalls im Team sichtbar zu machen, förderte das
Verständnis und die Kompromissbereitschaft aller Teilnehmer. Das Strategy Radar
half uns, unsere individuell entstandenen Backlogs auf eines zu reduzieren und uns
auf Fokusthemen für das Jahr 2022 zu einigen.
An den Tagen drei und vier vertieften wir unsere Erkenntnisse aus dem Strategy
Radar mit Hilfe der „Strategic Roadmap“, das dritte Tool der Living Strategy.
Das Ziel unseres 4-tägigen Strategieworkshops war, das Jahr 2022 unter
ganzheitlicher Betrachtung zu strukturieren und die Jahre 2023 – 2025 lediglich zu
skizzieren.
Aus diesem Grund umfasste unsere Strategic Roadmap nur das Jahr 2022. Für jedes
der acht identifizierten Projekte bildeten wir als erstes crossfunktionale
Projektteams und wählten einen Projektlead aus. Anschließend ging jedes
Projektteam in die Ressourcen-, Detail- und Abhängigkeitsplanung. Im Open Space
unseres Büros visualisierten wir das Jahr 2022 als Zeitstrahl. Jeder Projektlead
markierte darauf den Start, das Ende sowie wichtige Meilensteine des
entsprechenden Projekts.
Am Ende des vierten Tages blickten wir gemeinsam auf die entstandene Strategic
Roadmap für 2022 und diskutierten abschließend noch einmal Prioritäten,
Kapazitäten und Abhängigkeiten. Wir beendeten unsere Strategietage mit einem
Commitment, gutem Sushi und einem Feierabendbier.
Du fragst Dich, was aus unseren OKR geworden ist? Diese werden uns natürlich
weiterhin begleiten. Unsere OKR leiten wir nun quartalsweise aus der Strategic
Roadmap auf Basis der Meilensteine unserer Projekte ab. Wie ich anfangs
beschrieben habe, suchten wir eine Möglichkeit die unsere tägliche Arbeit mit der
Unternehmensstrategie zu verknüpfen. Ob es funktioniert hat, dürfen wir jetzt
herausfinden.
Ramona Strauch
(Agile Coach)
